La alegría como instrumento de la productividad

Estudios recientes muestran que los aspectos positivos de trabajar en equipo, estar contentos o de buen humor y el desarrollo de iniciativas que favorezcan la relajación y liberación de tensiones, benefician, no solo a la salud de los empleados, sino también a conseguir que sean más productivos.

Sobre estas nuevas tendencias, desde AprendeRH César Rodríguez Martín, en su artículo titulado: "Inteligencia emocional: emociones positivas, felicidad y calidad de vida" nos acerca a nuevos estilos de motivación, destacando que "La risa es el recurso más útil y eficaz para relajar tensiones".

Más allá de un simple salario y beneficios sociales, el desarrollo de las personas dentro de las empresas está motivado por aquellos elementos intrínsecos que las mueven, es decir: sentirse personalmente bien con el lugar del trabajo, el sentirse valorado como profesional y persona, el clima laboral, las relaciones interpersonales con compañeros y jefes y finalmente pero no menos importante el hecho de tener empowerment (Según Yojan Jonson: el hecho de delegar poder y autoridad a los empleados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo). Todos estos aspectos hacen que una persona pueda ser feliz en su trabajo y si sumado a esto encontramos el tener la capacidad de manejar sus emociones a través de la inteligencia emocional para estar bien siendo feliz con lo que hace esto redunda en altos niveles de productividad para las empresas.

Los animo a leer el artículo para aprender más sobre la felicidad como elemento de la productividad

http://www.aprenderh.com/contenidos.asp?id=438

Hariana K. Da Silva

EL TALENTO: Principal producto de exportación de Venezuela

El fenómeno Fuga de Talento representa la salida permanente de mano de obra calificada mayoritariamente desde los países en vías de desarrollo hacia los países desarrollados de forma masiva (Ghosh, 2001).

Este fenómeno ha recibido una considerable atención en la literatura sobre el desarrollo económico de los países sub desarrollados, tomando cada día mayor relevancia considerando el hecho de que mientras la exportación de productos y servicios está determinada por el precio, la exportación de talento humano no implica ninguna retribución de vuelta para el país propietario del mismo.

EL FENÓMENO: La fuga de talento cuesta entre 4.000 y 5.000 millones de dólares a los países en vías de desarrollo

La salida de este grupo estratégico (mano de obra calificada) crea una serie de desajustes estructurales y produce inmensas externalidades negativas retardando el proceso de desarrollo económico de los países que pierden estos talentos. Esto es evidenciado claramente cuando analizamos por ejemplo que la capacidad tecnológica de un país depende de las máquinas y de las personas, pero fundamentalmente de las personas. “El capital humano representa la tecnología actual y la futura” (Ghosh, 2001, p. 42).

Analizando este fenómeno desde el punto de vista de un producto a exportar, decimos que la mano de obra calificada puede ser “comprada como un material crudo”, transformada en un producto terminado y vendido a otros países a un exhorbitante precio directo e indirecto. Los países en vías de desarrollo más modernos proveen ambas cosas: materiales crudos y de una vez el mercado para los productos comprados por los países desarrollados a un precio de O, porque los países de origen no reciben pago por este producto de exportación. Este efecto está haciendo a los países pobres más pobres y a los ricos más ricos (Ghosh, 2001).

La pérdida sostenida ocasionada por la fuga de talento es inmensa para los países en vías de desarrollo. Países como: Brasil, India, Chile, Irán, Israel, Colombia, Pakistan, Korea del Sur, Taiwan y Turquía proveen alrededor de dos tercios de los profesionales que viven en Estados Unidos. (Ghosh, 2001).

Veamos un ejemplo, si la educación per cápita de un país cuesta 20.000 dólares (como ha sido evaluado en diversos estudios), los países en vías de desarrollo están contribuyendo con Estados Unidos ha recibir alrededor de 45 millones de dólares cada año sin recibir ningún tipo de compensación por ello (Ghosh, 2001).

La fuga de talento les está costando a los países en vías de desarrollo entre 4,000 y 5.000 millones de dólares y a su vez este monto está siendo ganado directamente por los países que reciben a los talentos (Ghosh, 2001).

EL CASO DE VENEZUELA: 60% de los profesionales altamente calificados considera ejercer sus competencias en otros países.

Como ya muchos sabemos, en Venezuela se está viviendo un grave fenómeno de fuga de talento capacitado, que incluso comienza en las universidades. Las condiciones políticas, económicas y sociales del entorno agravan el problema. No existen cifras oficiales que contabilicen el fenómeno de fuga de talentos que ha afectado la economía venezolana durante las últimas dos décadas. En el mundo de las percepciones, algunos analistas estiman que más de 60% de los profesionales altamente calificados considera ejercer sus competencias en otros países, debido a que estima que las condiciones que ofrece el mercado nacional no son suficientes para garantizar un desarrollo personal y profesional cónsono con normales expectativas de crecimiento individual

Otras estadísticas más actuales indican:

Según el blog VenezuelaReal:

- 8.000 investigadores venezolanos están trabajando en Estados Unidos.

- Más de 2.000 profesionales se han ido de Venezuela en los últimos años.

-Técnicos petroleros venezolanos están dispersos en 32 países fundamentalmente en: Estados Unidos, Canadá, México, Francia y Brasil.

Según el diario El País de Uruguay (edición 26/07/2009).

- Se estima que 1 millón de venezolanos se mudaron al exterior en la última década.

- Un estudio difundido por el Sistema Económico Latinoamericano indica que el flujo hacia el exterior de trabajadores altamente especializados, con edades de 25 y más años, de Venezuela a los países de la Organización de Cooperación Económica y Desarrollo (OCDE) creció 216% entre 1990 y 2007.

- 15.000 emigrantes han partido a Panamá.

CONSECUENCIA: Disminución alarmante de la competitividad de las empresas y del país en general.

Las consecuencias de este fenómeno en nuestro país son claras:

- Se está exportando un producto que es fundamental para el desarrollo y futuro de Venezuela: EL TALENTO, desechando así esfuerzos anteriores de progreso y bienestar.

- El éxodo separa a las familias e interrumpe carreras profesionales.

- La fuga de talento afecta a universidades y centros dedicados al estudio y análisis económico, político y social.

- Disminuye la competitividad de las empresas y del país en general.

- Acelera el desorden económico en uno de los países más ricos del hemisferio.

UN ESTUDIO DE 2010: ¿Qué opinan los venezolanos sobre la fuga de talento en 2010?

Durante mis estudios de MBA en el año 2010 basándome en lo anteriormente expuesto realicé una encuesta para acercarnos a los datos actuales de este fenómeno en Venezuela. Un total de 58 encuestas fueron respondidas y el perfil de estas personas fue el siguiente: público de estatus socio-económico medio, en su mayoría profesionales, los cuales tienen características que los podrían convertir en población probable para ser fuga de talento.

Las preguntas y los resultados obtenidos de estas encuestas se detallan a continuación:

1. ¿Tienes amigos y/o familiares viviendo fuera del país?

98% respondió que SI y 2% que NO.

2. ¿Cuántos familiares y amigos recuerdas que están viviendo en el exterior?

61,82% conocen a más de 15 personas viviendo en el exterior.

3. En general, ¿Qué motivó a estas personas a salir del país?

El 96,36% eligió “situación política”.

4. ¿Qué nivel de estudios tienen tus conocidos que viven en el exterior?

82% respondió que son profesionales (TSU o carrera universitaria)

5. En general, ¿estas personas regresarían si la situación en Venezuela mejora?

83,64% eligió que “algunos” volverían al país, un 22% respondió que no volverían y un 16%   respondió que efectivamente si volverían.

6. ¿Conoces actualmente a personas ya decididas a salir del país en un futuro próximo?

La mayoría indicó que SI conocen a personas ya decidas a irse y que de ellos un 98% son personas profesionales.

7. ¿Tienes planes de salir del país en un futuro próximo?

Ante esta pregunta un 33% de las personas respondieron que “están decididos y lo harán”, un 26% indicaron que “si, pero no saben cuando”, 39% respondió que “no, pero podría ser una opción en el futuro” y finalmente el grupo que definitivamente no saldrá del país es de 1,96%

Estos resultados nos dan una idea del impacto que se está generando en Venezuela tras la situación política y social que se está viviendo, lo cual nos lleva a pensar que se podría estar generando un impacto negativo en términos demanda laboral, lo que a su vez incrementaría el costo de la oferta, descomponiendo el sistema económico por los aumentos de los niveles de las bandas salariales. Las empresas deben ofrecer buenos beneficios, oportunidades de carrera y salarios elevados para poder retener a profesionales, lo que complica aún más la situación actual de las empresas privadas en el país.

Otro punto a destacar es la pérdida de credibilidad de las empresas Venezolanas a nivel internacional, debido a que los Talentos se encuentran posicionados en el exterior y en proceso de salida, en donde se demuestra por los resultados obtenidos en la encuesta una tendencia creciente, que debería resultar preocupante para los sectores productivos del país.

Por todo lo anterior, la Fuga de Talento en Venezuela está determinada por decisiones que, en su mayoría no dependen de la situación económica del país, sino de las herramientas que el país facilita para la gestión de una buena calidad de vida, como lo son: estabilidad laboral, oportunidades de desarrollo, seguridad, acceso a la educación, entre otros.

Autor: Karina Da Silva-Febrero 2011

El dominio de la inteligencia emocional

A continuación les hago llegar un ensayo que hemos realizado entre mi ex compañero del MBA Arturo Barreno y yo para la materia de Capital Emocional. Espero sea de utilidad y reflexión para su vida personal y profesional.

El dominio de la inteligencia emocional:una necesidad en la cotidianeidad; una obligación para el liderazgo

En base a las experiencias cotidianas vividas y en los conocimientos obtenidos acerca de la inteligencia emocional podemos decir que negar el valor de la inteligencia emocional es comparable a dejar de admitir la existencia —literalmente— de una de las mitades que conforman la mente humana. En consecuencia, subestimar la importancia de la inteligencia emocional es tanto como negar una visión global y auténtica de nuestra naturaleza.Esta subestimación es, por tanto, un camino seguro hacia el fracaso empresarial, pues las empresas son, antes que ninguna otra cosa, comunidades de personas.

Las personas que son conscientes de esto pueden optar por esforzarse en ejercitar su inteligencia emocional, obteniendo enormes ventajas.Nuestras experiencias —tanto personales como profesionales—, nos confirman que estas personas disfrutan de una serie de beneficios muy sustanciales. Entre estos, podemos mencionar algunos especialmente importantes: el disfrute de relaciones más armoniosas y de un óptimo equilibrio psicológico, así como el ejercicio de una mayor influencia y liderazgo en todos los ámbitos de la vida social.

Si el dominio de la inteligencia emocional se hace necesario en todas las facetas de la vida cotidiana, en el contexto de la empresa y, muy especialmente, en el ejercicio del liderazgo, se hace imprescindible. No basta ya un uso corriente de la inteligencia emocional, sino una auténtica maestría en su ejercicio. Opinamos que la característica fundamental que identifica al líder que domina la inteligencia emocional es su correcta gestión de las emociones propias y ajenas. Un líder experto en el uso de la inteligencia emocional encuentra en las emociones unas valiosas aliadas, no un conjunto de enemigos irracionales que obstaculizan el buen desempeño de su trabajo. Para este líder, las emociones son magníficas fuentes de información que le aportan conocimiento acerca del medio con el que interactúa. Todas estas características, combinadas con el dominio de las correspondientes competencias técnicas, son las que hacen de estas personas lo que hemos decidido llamar líderes excelentes.

El liderazgo de un líder excelente

Conviene comenzar este apartado realizando una distinción fundamental entre dos conceptos similares en apariencia: el jefe y el líder. Un jefe posee potestad, es decir, poder otorgado por sus superiores. Un líder tiene, además, autoridad, pues su poder es reconocido por sus subordinados. Para que una persona sea un auténtico líder —no un simple jefe— no basta con que posea un conjunto de competencias técnicas. Además debe ser, como hemos mencionado antes, un maestro en el ejercicio de la inteligencia emocional.

Un líder excelente conoce a cada uno de sus colaboradores y se preocupa por ellos. Es capaz de aglutinar sus distintas voluntades, dirigiéndolas hacia el logro de un objetivo común. Es consciente de que un porcentaje muy significativo de la calidad del clima laboral depende de él y, por ello, se esfuerza por crear un contexto emocional positivo en la empresa. Gracias a ese contexto, logra crear un ambiente caracterizado, entre otras cosas, por una excelente comunicación, colaboración, asertividad, creatividad y pasión. Este líder confía en sus colaboradores, dialoga con ellos escuchándolos activamente, les respeta, les exige en su justa medida, delega y trata de solucionar los problemas. Tiene una idea diáfana de la visión estratégica, la misión y los objetivos, y sabe comunicarla a sus colaboradores con absoluta claridad. Con el tiempo, logra ser el merecedor de la confianza de aquellos que le rodean, que es el fuerte nexo de unión que mantiene cohesionadas a las personas de la organización.

La motivación de un líder excelente

Un líder excelente hace un uso intensivo de su inteligencia emocional para detectar las necesidades emocionales de sus colaboradores —como el afecto, el logro o el poder— y basa la motivación de cada uno de ellos en la satisfacción de estas necesidades. En esta tarea, el ejercicio de la empatía —ponerse en el lugar de los demás, comprendiendo sus sentimientos— se hace especialmente importante.El líder excelente es, además, un experto en la detección de talentos en las personas, y les ayuda a desarrollarlos para que puedan alcanzar su auténtico potencial: no tratará a una persona como aparenta ser, sino como puede llegar a ser.

El líder excelente podrá obtener, de esta manera, resultados sobresalientes: motivará a sus colaboradores al tiempo que les ayuda a desarrollarse. El hecho de contar con personas verdaderamente motivadas y con sus talentos plenamente desarrollados hará posible que el líder excelente pueda obtener de ellas lo mejor que pueden llegar a ofrecer.

En una próxima entrada encontrarán más información acerca de este tema...

Karina Da Silva

Arturo Barreno

Un comercial con un excelente mensaje...disfrútenlo

Aqui les dejo éste comercial, el cual tiene un muy buen mensaje para ser tomado en cuenta en nuestra vida.
Para aquellos que no lo han visto, disfrútenlo...

Conociendo un poco más sobre Los Equipos Globales Efectivos

En el post anterior hablamos un poco de los equipos globales efectivos, aqui profundizaremos un poco más en éste tema y aprenderemos algunos tips para superar las dificultades que se presentan en éste tipo de equipos.

Entrando un poco en la conceptualización de los éstos equipos, los equipos globales se parecen a los océanos: pueden acercar el mundo o separarlo dependiendo de cómo se navegue por sus aguas. Cuando funcionan, atraen a los mejores profesionales de la empresa, utilizan el conocimiento local existente, unen grupos distantes y aumentan la producción mundial. Cuando no, provocan divisiones, esparcen información equivocada por toda la empresa y arruinan los proyectos globales.

Segun Martine Haas (profesora de gestión de Wharton) existen cuatro conjuntos de diferencias que pueden fracturar a los equipos. Se trata de diferencias culturales, geográficas, demográficas y estructurales:

- Las barreras culturales, proceden del lugar de nacimiento y del background de los miembros.

- Las barreras geográficas se refieren a la localización real de residencia del individuo. (Esos dos factores pueden ser diferentes si, por ejemplo, el individuo es un americano que vive fuera de su país y administra la oficina de la empresa en Pekín).
- Las barreras demográficas se refieren a factores como edad o grado de escolaridad de un miembro.

- Las diferencias estructurales se refieren a la posición de un miembro del equipo en la jerarquía de la empresa o en una unidad de negocio específica.

Por lo tanto, ¿qué pueden hacer los gerentes y las empresas para que los equipos globales funcionen mejor? Los expertos proponen algunas ideas y sugerencias:

- Trate de reunirse por lo menos una vez personalmente, dice Weisenfeld. “Está comprobado que cuando las personas se encuentran por lo menos una vez en persona, los equipos virtuales trabajan mucho mejor”.

- Elija con criterio los miembros del equipo. Encuentre el equilibrio entre locales y cosmopolitas, dice Haas. No subestime habilidades sociales como la capacidad de comunicación interpersonal, añade Rothbard. “Muchas veces, las habilidades técnicas son muy valoradas en detrimento de las habilidades propias del trabajo en equipo”, dice ella.

- Trabaje siempre que sea posible con un equipo pequeño. “Los equipos trabajan mejor y de forma más eficaz cuando tienen de cinco a siete miembros”, dice Rothbard. “A medida que crecen demasiado, se vuelven más difíciles de gestionar. Es preciso tener mucho cuidado cuando se trabaja con un número mayor a ése. Es necesario tener certeza de que el aumento del número de participantes tendrá como resultado la agregación de valor [...] No estoy diciendo que no se debe ir más allá del número propuesto. Es necesario, sin embargo, estar seguro de que la ampliación compensará”.

- Considere la posibilidad de entrenamiento transcultural. De acuerdo con Reyes, las empresas con mejores prácticas “ofrecen entrenamiento en comunicación transcultural, gestión de proyectos, trabajo en equipo y gestión de stakeholders”, que son todas aquellas personas con algún tipo de implicación con la empresa (clientes, accionistas, proveedores, etc.). Ellas suministran también “directrices y apoyo a los equipos contratados, seleccionando tecnologías de comunicación y de colaboración, además de construir y mantener la confianza en escenarios globales diversos”.

- Deje claro desde el principio cómo va a funcionar el equipo, y no piense que hay cosas obvias o entendidas de antemano. Bing trabajó con un equipo una vez que marcó una reunión y se olvidó de incluir un miembro en los contactos del correo. El sujeto creyó que había sido despedido, pero en realidad nadie había reunido la lista de correos de las personas que formaban parte del equipo. “¿Quién está en la lista de correos? ¿Cómo vamos a comunicarnos? Es importante crear procedimientos adecuados”, dice Bing. “Cree una cultura de equipo que se rija por una rutina de trabajo conjunta elaborada de común acuerdo”.

- Sea consciente del tiempo. Esto se refiere no sólo a los husos horarios, sino también al tiempo que cada tarea debe llevar, cuánto deberán durar las reuniones y en qué momento deben comenzar y terminar. Esto último es especialmente importante en el caso de equipos compuestos por individuos de diferentes culturas con conceptos diferentes de tiempo, observa Weisenfeld. Si la reunión está marcada para las 10 horas, por ejemplo, quien está en Alemania podrá estar en su puesto a las nueve, mientras que los miembros de Brasil tal vez sólo se conecten a las once. “Si la reunión dura una hora, puede ser que las personas no coincidan en el tiempo”, dice ella.

- Esté atento a la organización del equipo. Cuidado con los conflictos de interés entre los miembros del equipo. Reyes sugiere que se creen subrutinas para que el grupo se mantenga unido y combata la tendencia a la fragmentación cultural y geográfica. Es más fácil gestionar un equipo cuando todos rinden cuentas al mismo individuo, evalúa Weisenfeld.

- No sobrecargue a los miembros de los equipos. De acuerdo con Haas, su investigación mostró que se compromete la eficacia del equipo cuando los miembros son sobrecargados de tareas. Pueden ser tareas del propio equipo o proyectos externos que sus miembros deben completar además de rendir cuenta del trabajo específico del equipo.

- Proporcione autonomía al equipo. La autonomía es uno de los factores más importantes para el éxito global del equipo, constató Haas. Los equipos que no tienen control sobre su presupuesto se quedan sujetos a intereses externos, o tienen poca autoridad para tomar decisiones relativas a tareas y recursos, tienen dificultad en alcanzar sus objetivos. Sin autonomía, dice Haas, el calendario, el diálogo transcultural y los esfuerzos con el objetivo de ampliar el reparto de información suelen quedar en nada. “¿Cuál es el grado de eficacia de un equipo que no sabe cómo actuar con base a aquello que sabe?”

Publicado el: 23/09/2009 en http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&ID=1773

Latinoamericanos...perseverancia y alegría por el Mundo....haciendo equipos globales efectivos

Para nadie es un secreto las migraciones masivas que se han producido y se siguen produciendo desde Latinoamérica hacia países como Estados Unidos, Canadá y Europa, migraciones causadas por malas situaciones económicas, políticas y sociales que allí se viven.
Me voy a centrar en el análisis del grupo de profesionales latinoamericanos que han estado y están migrando hacia distintas partes del mundo.

¿Qué situaciones viven los jóvenes que desean migrar?
Ir a trabajar madrugando (por el trafico y deficientes sistemas de transporte) sin cesar todos los días para llegar al trabajo con el favor de Dios sin que te roben, te secuestren o te encuentres una protesta en la calle, personas pidiendo dinero en todas las esquinas y niños en la calle muriéndose de hambre. Pasear por las ciudades viendo como miles de personas viven en condiciones simplemente inhumanas y que en muchos de los casos (habiendo excepciones de algunos países que si están en vías de mejoras) todo esto no pareciera mejorar a corto plazo por la poca voluntad de políticos que juegan con la ignorancia de la población pobre y que imposibilitan muchas veces al resto de los ciudadanos a luchar por mejoras. En general vivir en países con grandes incertidumbres política, sociales y económicas que no les permiten llevar la vida que quisieran llevar.

¿Que buscan estos jóvenes?
Calidad de vida fundamentalmente, oportunidades de desarrollo y de estudios, vivir en sociedades donde la mayoría de la población tiene acceso a una educación digna y sistemas de sanitarios eficientes. Poder ofrecerles a sus actuales o futuras familias todo lo anteriormente mencionado.

Ahora si sumamos las situaciones que se viven en Latinoamérica mas lo que se busca al migrar, el resultado es profesionales con unas aptitudes y actitudes ya acostumbradas a vivir en crisis, a trabajar con bajos presupuestos, a resolver problemas todos los días en el trabajo y en la calle, a imaginarse cada día la mejor manera de hacer las cosas, ser proactivos al 1000% para surgir entre tantas dificultades....en nuestros países lo normal es la crisis...con ella crecimos y con ella aprendimos a ser excelentes profesionales. ¿ Cómo ? Además de pertenecer a un bajo porcentaje de gente que accede a buena educación, la chispa latina que nos caracteriza nos ayuda a que con una sonrisa en la calle, con unas gracias, unos buenos días que das y recibes diariamente, con bailar, con abrazarnos y ayudar a las personas conseguimos ser grandes seres humanos.

Actualmente las organizaciones deben enfrentarse al tema de la globalización, que implica muchos cambios para ellas, lo cual incluye que las relaciones en las compañías están influidas por la cultura de las personas que en ellas trabajan. Esto ocasiona que cada vez más las empresas estén obligadas a tener personas de distintas partes del mundo trabajando en una misma oficina y que a su vez éstas tengan que estar en contacto con personas de todo el mundo, lo cual creado un nuevo concepto de equipo ‘’equipos globales de éxito’’. En este sentido los equipos pueden ampliar la creatividad y la innovación recurriendo a conjuntos diversos de habilidades exclusivas y múltiples puntos de vista.

Martine Hass (profesora de gestión de Wharton) observó que para el éxito de la empresa es fundamental una mezcla de miembros “cosmopolitas” y “locales”. Ella define como “locales” a los miembros del equipo de un país que conocen mucho sobre el país que representan. Los “cosmopolitas” son individuos que han vivido en diversos países y que posiblemente hablen varios idiomas. Como han tenido la oportunidad de trabajar en diferentes partes del mundo, ellos tienen una visión amplia de las cosas y son capaces de comprender las implicaciones globales de las acciones de un equipo. Pero solamente un “local” tal vez sepa lo que los consumidores de un determinado país quieren de un producto nuevo, o tal vez sólo ellos sean capaces de comprender las sutilezas de una nueva normativa ambiental que el país acaba de introducir. “Es bueno que haya ambas cosas en el equipo, porque cada uno contribuye de diferente manera”, dice Haas. “Los equipos que cuentan con ambos tipos de personas son más eficaces”.

Este tema de los equipos globales nos crea a los latinoamericanos una gran oportunidad para desarrollarnos en empresas de otras partes del mundo, tomando nuestras fortalezas como personas y profesionales. Según los expertos la cultura colectiva latinoamericana tiende a favorecer la implantación de equipos de trabajo. El motivo es que los latinoamericanos valoran las relaciones sociales a través de la comunicación personal y la empatía entre los empleados, dos conceptos muy importantes para el trabajo en equipo.

Las empresas para crear equipos globales de éxito buscan personas que deben tener muchas características personales de las que tenemos los latinos (y no es por ser ego centristas): capacidad de innovación, solución de problemas, empatía, perseverancia, relacionarse con otros, comunicación (saber que decir, cuando decirlo y como decirlo),entender la cultura de otros, visión de futuro y algo muy resaltante y que muchas veces no se encuentra fácilmente en las personas es el tener mente positiva: el saber que todo es posible cuando no los proponemos, hasta algo tan difícil como dejar a tu país, a tu familia, tus raíces, tus amigos pero todo en búsqueda de ser mejores cada día, de tener mejor calidad de vida, aprender del mundo y enseñarle al mundo que todo es posible, que hay países y personas que están mucho peor que otros y que con perseverancia y pasión por que lo que hacemos todo se puede lograr, hasta lo que creíamos algún día imposible….nada es imposible.

Les dejo como ejemplo un video de la Orquesta Sinfonica Juvenil Simón Bolívar (Venezolana), ganadora del premio a la orquesta sinfónica más alegre del mundo (según el récord guiness), cuyo Director Gustavo Dudamel ha sido premiado en diversas partes del mundo por haber hecho de esta orquesta un ejemplo a seguir a nivel mundial, este peculiar lider ha llevado su éxito hasta los Estados Unidos donde dirige la Orquesta Filarmonica de los Angeles. Alegria y perseverancia es lo que caracteriza a éstos jóvenes.

Les dejo un fragmento de un reportaje que describió el momento de la presentación que verán en el video, la cual fue en Inglaterra en el Royal Albert Hall:

"Fantástico". "Soberbio". "Nada igual". "Deben volver". La noche del domingo, jóvenes y mayores salían del auditorio intercambiándose elogios. Fuera arreciaba la lluvia, pero muchos aguardaron en cola para saludar a las estrellas de la velada, el director Gustavo Dudamel y los 150 músicos de la Orquesta Sinfónica de la Juventud Venezolana Simón Bolívar. Los artistas cautivaron al siempre difícil público del más reputado de los festivales musicales del Reino Unido con un torrente de emoción, pasión y buen humor”, así describió el diario El País de España la actuación de esta orquesta venezolana.

Fuente consultada: http://www.wharton.universia.net/

FC Barcelona……Un Real Equipo…Un Real Ejemplo….

Como es sabido por todos, los deportes desde el más individual hasta el que requiere de un mayor número de personas, requieren de personas con aptitudes especiales, pudiéramos hasta decir que con “dones” especiales. Estas personas cuando llegan a tener rendimientos superiores por encima de la media, ganan competencias, muchas medallas, mucho dinero y mucho reconocimiento. Son conocidos y venerados por esas aptitudes que los hacen ser grandes deportistas.

Ahora bien, entrando en el mundo de los deportes que requieren de un grupo de personas para poder ejecutarse, podemos encontrar: beisbol, básquet, hockey, fútbol, entre muchos otros. En estos deportes un número personas con estas aptitudes o talentos especiales se unen para lograr el éxito de sus equipos, es decir, ganar a sus contrincantes y ser los mejores. Hasta aquí todo parece simple cuestión de eso, de deportes, pero ¿qué hay más allá de equipos deportivos exitosos? ¿Todos los equipos deportivos pudieran considerarse realmente equipos?

Pudiera parecer paradójico eso de que si un equipo deportivo es realmente un equipo, pero en la realidad nos encontramos con casos donde equipos deportivos no son realmente equipos, sino simplemente un grupo de individualidades andando por caminos distintos y que a la final no obtienen resultados exitosos o los deseados, y eso no es un equipo.

Para entender mejor de lo que les hablo, vamos a definir que es un equipo. Un equipo es un conjunto de personas que trabajan unidas para la consecución de un fin común; para llegar a ello debe existir lo que se llama “sinergia”, cada elemento del grupo debe estar ubicado de manera tal, que la suma de responsabilidades y funciones de cada miembro estén acopladas y encaminadas para lograr un objetivo o fin común… “El todo es más que la suma de sus partes”. Y esto que identificamos en los equipos deportivos pasa exactamente igual en los equipos de trabajos en las organizaciones.

UN REAL EQUIPO……

Un excelente ejemplo de lo que es un equipo de trabajo es el Futbol Club Barcelona, independientemente de preferencias futbolísticas, este equipo ha tenido una transformación tal en los últimos tiempos, que, por la manera en que está siendo gerenciado ha llegado a ser un ejemplo de equipo de alto desempeño y está sirviendo de modelo para muchas organizaciones y muchos líderes por los excelentes resultados obtenidos en la última temporada de fútbol, donde las capacidades de su entrenador han saltado a la vista como las de un verdadero líder, que ha sabido crear equipo independientemente de lo famoso o exitoso que pueda ser cada uno de sus miembros.

Un punto importante para el éxito de este equipo ha sido que “Guardiola (el entrenador) ha entendido desde el primer momento que todos los jugadores tienen rasgos de personalidad diferentes y gracias a eso se ha convertido en el perfecto gestionador de conflictos”, según lo asegura Carlos Marcos, psicólogo de las organizaciones y ‘coach’ de la consultora Omneom (especializada en implantar innovadoras estrategias y metodologías para la mejora del rendimiento). Este enfoque ha permitido, que existan las condiciones básicas para que un equipo sea un equipo de alto desempeño: tienen objetivos aceptados y asumidos, compromiso y participación, las competencias individuales están al servicio del equipo, los miembros se sienten orgullosos de pertenecer al equipo, el método de trabajo es conocido y compartido por todos.

Otro de los aspectos importantes es que Pep Guardiola “ha sabido cambiar la filosofía de hacer las cosas ‘por narices’ por otra en la que la parte fundamental es la inteligencia emocional para tener ‘feed back’ con los jugadores” (www.sport.es). El feed back es fundamental para el buen desempeño de un equipo.

En el FC Barcelona se ha conseguido que todos los jugadores remen hacia la misma dirección partiendo además desde la parte humana, mantener a los jugadores unidos con el resto del equipo que conforma el FC Barcelona, asistir juntos a momentos difíciles como la pérdida de un familiar de alguno de los integrantes del equipo, salidas a comer de todo el equipo, etc., fomentado así el apoyo mutuo y compañerismo.

En este equipo de futbol, las jugadas estratégicas los incluyen a todos, desde el primer jugador hasta el último deben atacar y defender. Por otra parte y para mantener la disciplina, se creó un riguroso código interno con sanciones, que permite que el equipo mantenga un equilibrio adecuado, que es necesario al ser un equipo numeroso.

Para culminar la idea y que el ejemplo del FC Barcelona termine de ser un buen ejemplo de un equipo de alto desempeño y que es liderizado al mejor estilo de las grandes empresas, de las que estamos acostumbrados a hablar; es que en este equipo además de todo se están utilizando métodos de motivación muy curiosos e interesantes, que les ha dado grandes resultados. Ejemplo claro de ello fue lo ocurrido el año pasado en la final de la Champions League contra el Manchester United, su entrenador sorprendió a los futbolistas con un vídeo que mezclaba imágenes y música de la película Gladiator, con algunas de las mejores jugadas y goles de la temporada. Su intención era motivar e inspirar a su equipo momentos antes de comenzar el partido……y lo cierto es que el Barça sólo tardó 10 minutos en marcar el primer gol (www.elpais.com), suerte????? Yo no lo creo…..simplemente….es un equipo de alto desempeño, un Real Equipo….ejemplo a ser tomado para liderar y mejorar la gerencia de equipos en las organizaciones.

A continuación les presente el video de Barca ‘’Gladiator’’, disfrútenlo y saquen sus conclusiones….